L’executive summary è un riepilogo breve e conciso (al massimo due pagine) di tutte le parti essenziali del business plan. Si trova all’inizio, ma viene redatto solo quando tutte le altre parti sono state formulate. L’executive summary dovrebbe risvegliare l’interesse e soprattutto motivare i finanziatori ad approfondire il piano aziendale. È la parte del business plan che trasmette la prima, decisiva impressione e pertanto dovete concentrarvi sui punti principali, nello specifico:

• Prodotto/servizio (idea imprenditoriale)
• Mercato
• Obiettivi/strategia
• Finanze
• Management

Alla base di una costituzione della propria azienda c’è l’idea imprenditoriale. Una rappresentazione breve e concisa del concetto imprenditoriale è quindi di fondamentale importanza e comprende principalmente:

• Offerta di prestazioni
• Fonti di ricavi
• Segmenti di clientela che si desidera servire
• Struttura dei costi
• Risorse importanti

Qui svolge un ruolo importante la descrizione dei gruppi target: saranno probabilmente loro in quanto clienti, privati o aziende, a generare il fatturato. Questo capitolo contiene una prima panoramica sui gruppi di clienti a cui si rivolge l’offerta di prestazioni e su cui vi concentrerete poi più nel dettaglio nel capitolo “Mercato e clienti”.

I vostri stakeholder, tra cui finanziatori, partner, fornitori e collaboratori, vogliono sapere con chi hanno a che fare. La costituzione di un’azienda è molto dipendente dalle persone chiave: per questo voi e le altre persone coinvolte nella costituzione dovreste presentarvi nel business plan con le vostre qualifiche. In particolare, i finanziatori attribuiscono grande valore al team di gestione. Rientrano in questa parte del business plan anche la forma giuridica dell’azienda (insieme alla motivazione per la scelta presa), i rapporti di partecipazione ed eventualmente i principi di dirigenza.

La seconda parte centrale di questo capitolo tratta l’organizzazione dell’azienda. L’organizzazione strutturale e procedurale della futura azienda devono essere definite in modo chiaro e documentabile. Rientra in questa sezione anche la probabile necessità di collaboratori e le loro qualifiche come pure la struttura aziendale in termini di spazio: dove si trova la sede aziendale? Vi sono sedi esterne o sono in programma? Informazioni relative agli aspetti organizzativi dell’azienda hanno lo scopo di trasmettere la sicurezza che anche la struttura interna dell’azienda è pensata a fondo e adeguata all’obiettivo aziendale. Qui si può lavorare bene con organigrammi ed elementi grafici.

Una descrizione dettagliata delle prestazioni di mercato dovrebbe mostrare in modo comprensibile in che modo un’azienda vuole entrare sul mercato. Questa descrizione dovrebbe essere comprensibile anche da persone non specializzate, quindi è bene rinunciare il più possibile a tecnicismi. In questo capitolo non si tratta solo di esprimere il più possibile esattamente a parole il prodotto o il servizio, ma anche di tematizzare in modo comprensibile aspetti relativi a sviluppo e ulteriore sviluppo, grado di innovazione ed eventuali brevetti, vantaggi per i clienti ed esigenze dei clienti.

Per la nuova costituzione di una società di consulenza, questa parte non svolge alcun ruolo o comunque riveste solo un ruolo marginale. Chi però produce e/o distribuisce merci, farà bene a prestare la dovuta attenzione a questo punto. Si deve chiarire ad esempio con quali mezzi di produzione e con quali tecnologie la nuova azienda crea i prodotti, quale know-how è richiesto e con quali investimenti si prevede di far fronte al mantenimento e all’ampliamento delle capacità produttive. Anche il piano degli acquisti merita una verifica precisa: chi sono i principali fornitori? Quali materie prime e mercati delle materie prime sono necessari per un’attività di successo? Quali sono le dipendenze esterne?

💡  Buono a sapersi

Proprio nella rappresentazione dei mezzi e delle tecnologie di produzione vi è il pericolo di perdersi in dettagli tecnici che chi non è specialista comprende a malapena e di certo non può inquadrare. Quindi impegnatevi a redigere una panoramica comprensibile, che sostiene l’idea imprenditoriale e rende chiaro il fabbisogno finanziario.

I lettori sanno già a quale/-i gruppo/-i target si rivolge la vostra offerta. Ora bisogna considerare in modo più preciso il cliente. Quale esigenza copre il vostro prodotto o il vostro servizio? Quali vantaggi offrite alla clientela target di riferimento? Le risposte a queste domande costituiscono la base per le attività di marketing. È altrettanto importante anche la segmentazione della clientela in base alle esigenze, ai criteri socio-economici e psicologici come pure ai mercati geografici.

In questo capitolo riepilogate brevemente anche a quali mercati e segmenti target vi rivolgete e come valutate la vostra posizione di mercato. In particolare, la previsione di mercato assume qui un ruolo centrale, poiché dichiara quanto un modello aziendale è orientato al futuro. Nel complesso, in questo capitolo i lettori dovrebbero trovare tutte le informazioni rilevanti in merito alle condizioni di mercato per il prodotto programmato o per il modello aziendale a cui si mira. Come individuare ed esaminare le caratteristiche principali di un mercato target, si può apprendere dal nostro articolo "Analisi di mercato: la base per avviare con successo un’atti".

Ogni nuova costituzione deve confrontarsi con il mercato e quindi con la concorrenza: c’è sempre una concorrenza. È quindi importante identificare i prodotti della concorrenza, ma anche i prodotti sostitutivi. Oltre al piano dei prodotti, dovete analizzare anche il piano degli attori concorrenti, in particolare i principali concorrenti e le loro strategie di mercato e in quale aspetto si distinguono dalla strategia della vostra azienda. Infine, in questa parte vanno anche presentati i vantaggi e gli svantaggi della concorrenza in modo sobrio e autocritico.

Il prerequisito per un piano di marketing è la segmentazione di mercato e clientela. Partendo da questa base viene definita la strategia di introduzione sul mercato con obiettivi parziali e pietre miliari. Altri aspetti centrali nel marketing sono la politica dei prezzi con calcolo dei prezzi, la struttura degli sconti e la differenziazione dei prezzi sul mercato, la definizione di canali di vendita e di distribuzione come pure le forme di supporto e promozione della vendita.

Il prodotto può essere valido quanto volete e la prestazione di mercato innovativa, ma se il pubblico target non ne è a conoscenza, non lo acquisterà. Misure nel settore della pubblicità e delle pubbliche relazioni sono quindi di fondamentale importanza per l’ingresso sul mercato di aziende di nuova costituzione. Dovete pertanto definire da un lato mezzi, canali e budget per pubblicità e PR e dall’altro anche verificare costantemente l’efficacia di queste misure ed eventualmente apportare modifiche. Potete scoprire le opportunità che il mondo online vi offre nel nostro articolo "Marketing digitale: che cos’è e a cosa serve". E nell'articolo "Acquisizione: cos’è e come funziona?" vi mostriamo come si svolge il processo di acquisizione e quali misure prevede.

Tutte le misure programmate devono confluire nel budget per il marketing, che a sua volta è parte integrante del piano finanziario. All’inizio si devono mettere in conto spese elevate per il marketing, così che possiate far conoscere la vostra offerta.

Una volta analizzati il mercato e il suo potenziale, non è più così difficile formulare chiari obiettivi aziendali. Con gli obiettivi definite COSA desiderate raggiungere. Nella strategia aziendale si tratta ora di illustrare COME si possono raggiungere questi obiettivi. Prendetevi tempo per elaborare la vostra strategia aziendale, perché è una delle parti principali del business plan.

La strategia aziendale inizia con la formulazione di alcuni punti fondamentali, in particolare missione e visione. La visione descrive lo stato ideale in futuro e soprattutto vuole motivare, mentre la missione fornisce informazioni su quello che l’azienda vuole offrire alla clientela.

Si aggiungono poi altri elementi, ad esempio la unique selling proposition (USP) che descrive la proposta unica di vendita della vostra offerta. Importante: qui si parla dei vantaggi per il cliente, non della capacità di prestazioni del prodotto. Qualità, servizio e prezzo sono fattori essenziali del vantaggio per i clienti. Chi è in grado di portare sul campo una vera unique selling proposition ha buone possibilità di successo. In base all’analisi di mercato e all’unique selling proposition individuata potete definire il modo in cui volete posizionare la vostra azienda sul mercato.

Dall’analisi e dalla preparazione si ricavano in linea di principio tre possibilità per la strategia aziendale:

• Differenziazione per fornitori di nicchia
• Leadership di costo per aziende che sono superiori alla concorrenza in termini di efficienza
• Leadership di qualità per chi si distingue grazie a un elevato standard di qualità dei prodotti

L’analisi SWOT, analisi consolidata da mezzo secolo, permette di valutare meglio le opportunità e i rischi di un’idea imprenditoriale. Inoltre, i finanziatori come ad esempio le banche richiedono spesso questa analisi. L’acronimo inglese SWOT sta per punti di forza (Strengths), punti di debolezza (Weaknesses), opportunità (Opportunities) e rischi (Threats). Questo strumento di analisi permette ai fondatori di individuare le opportunità e i rischi rilevanti.

L’analisi SWOT inizia con un’analisi di contesto e della concorrenza. Le conoscenze così acquisite aiutano ad analizzare i punti di forza e di debolezza della propria azienda e delle sue prestazioni di mercato. L’obiettivo è rispondere alla domanda: «La vostra azienda è equipaggiata per il mercato?». I punti di forza significano che siete equipaggiati, i punti di debolezza che non lo siete o non lo siete abbastanza. Partendo da questi fattori interni si derivano le opportunità e i rischi, i fattori esterni. Si parla di opportunità se dall’interazione tra sviluppo esterno e i propri punti di forza risulta la possibilità di sfruttare questa circostanza. È invece presente un rischio se un evento esterno minaccia il modello aziendale.

Sulla base dell’analisi SWOT si mira quindi a sviluppare misure che sfruttano le opportunità e limitano i rischi. Dove i punti di forza incontrano le opportunità si indica un ampliamento, in presenza di punti di debolezza si formula piuttosto una strategia di recupero. Nel caso di una combinazione di punti di forza e rischi si consiglia una strategia di copertura, mentre la combinazione di punti di debolezza e rischi mostra quali aspetti sarebbe meglio tralasciare.

La parte finanziaria è il cuore pulsante del business plan. Mostra in cifre in che misura un’idea imprenditoriale si può realizzare in modo economicamente redditizio, fornendo allo stesso tempo informazioni su quanto capitale è necessario per il finanziamento della vostra nuova azienda. Per i fondatori il piano finanziario è un importante strumento di controllo per tenere sotto controllo lo sviluppo dell’azienda e riconoscere per tempo debolezze finanziarie. Il piano finanziario svolge un ruolo assolutamente centrale per l’acquisizione di capitale presso banche e investitori, pertanto un buon piano finanziario è decisivo affinché il finanziamento vada a buon fine. Nei nostri articoli “Creare un piano finanziario” e “Pianificazione della liquidità” trovate tutte le informazioni importanti a riguardo e modelli da scaricare.

Siete liberi nell’organizzazione di questo capitolo. Potete inserire ad esempio:

• Estratto del registro di commercio
• Estratti del registro delle esecuzioni degli esponenti / team di costituzione
• Curricula significativi delle persone centrali
• Contratti (locazione/affitto, leasing, ecc.)
• Opuscoli su azienda e prodotti
• Piani ad esempio di macchinari
• Calendario
• Fabbisogno di capitale, conto economico e altro materiale statistico, se non già contenuto nella parte relativa alle finanze.

La sopravvalutazione di se stessi è un fenomeno diffuso tra i fondatori e tende a trovare espressione in idee completamente irrealistiche. Qualsiasi ipotesi formuliate deve essere realistica e supportata da fatti. Si consiglia inoltre di lavorare con scenari: scenario migliore, normale e peggiore.

Una buona idea è il prerequisito per una nuova costituzione, ma non basta solo quella: serve anche una domanda che ripaga e quindi un mercato. Un’analisi carente e una conseguente valutazione errata del mercato possono rapidamente portare a false aspettative e previsioni. Questo è uno degli errori più frequenti nei business plan.

Purtroppo i fondatori si chiedono troppo poco quali vantaggi offrono ai clienti target, quali problemi dei clienti possono risolvere. Nel vostro business plan l’analisi della clientela e la rappresentazione delle loro esigenze svolge un ruolo importante e vale quindi la pena approfondire questo aspetto.

Calcolare correttamente le spese di costituzione come pure i costi di gestione correnti e le spese di avviamento sembra essere difficile per molti. Carenze nel calcolo del fabbisogno di capitale e di finanziamento sono frequenti e la conseguenza è che il fabbisogno effettivo viene spesso stimato in modo errato.

La pianificazione di fatturato, costi, ricavi e liquidità su un arco di alcuni anni implica sempre delle inesattezze. Tuttavia, lo sviluppo del fatturato deve essere illustrato in modo realistico e plausibile, il rapporto di questo con lo sviluppo dei costi deve essere ragionevole e nel complesso deve emergere uno scenario credibile.

Dovete elaborare e pubblicizzare in modo mirato il grado di successo di un’idea imprenditoriale e anche il numero dei potenziali acquirenti. Il business plan deve quindi fornire informazioni sulle misure di distribuzione pianificate in modo comprensibile e supportato da fatti.

Chi costituisce un’azienda è convinto della propria idea imprenditoriale, ma tende anche a dare troppo spazio ai dettagli del prodotto o del servizio. È invece molto più importante che il business plan elenchi i vantaggi e le opportunità di successo della nuova azienda in modo convincente, supportandoli con i fatti. Le argomentazioni e il calcolo progettuale devono basarsi su questo.

Perché qualcuno dovrebbe acquistare questo prodotto o ricorrere a questo servizio? Dovete chiarire nel business plan quello che rende unica la vostra prestazione di mercato, la vostra unique selling proposition (USP). Da qui si deduce anche il posizionamento della vostra azienda.

Molti fondatori omettono i rischi o li minimizzano. Tuttavia, ogni start-up deve prendere in considerazione i propri fallimenti. Per questo è più che opportuno analizzare e formulare i rischi in modo non emotivo: Quindi non fatevi imbrogliare dal vostro ottimismo, ma procedete in modo autocritico e preciso.

Il dispendio di tempo per la creazione di un business plan viene spesso sottovalutato. La conseguenza sono debolezze concettuali, presentazione eccessiva di aspetti secondari, impostazione e struttura poco convincenti, rappresentazione confusa, (troppi) errori di ortografia. Quindi riservate tempo sufficiente per poter eliminare per tempo i punti deboli del business plan.