Descrivere il mercato target sembra a prima vista facile, ma non lo è affatto. Dovete infatti descrivere nel modo più dettagliato possibile il mercato che volete esaminare, distinguendolo dagli altri mercati e basandovi su dati concreti. La definizione precisa del mercato target permette di delineare il quadro di riferimento per l’intera analisi di mercato. A seconda del prodotto o del servizio sono disponibili diversi criteri per definire il mercato. In genere, il mercato è segmentato sulla base di specifiche caratteristiche, per esempio in riferimento al prezzo (segmento di prezzo elevato, offerte a basso costo, ecc.) o a criteri socio-demografici quali età, genere e reddito.

Un’ulteriore opzione è la segmentazione regionale: livello globale, Svizzera, Cantone o quartiere, le possibilità sono tante. Chi vende snack vegetariani e vegani nel centro di una città si concentrerà su passanti e persone impiegate nel raggio di un paio di minuti a piedi che vogliono consumare spuntini sani nel rispetto dell’ambiente. Chi vende software per la pianificazione di progetti si concentrerà invece su clienti aziendali che si dedicano all’attività di progettazione, eventualmente anche a livello globale.

La descrizione più precisa possibile dei gruppi target, ossia delle persone o aziende che vogliono acquistare il vostro prodotto o servizio, traccia il quadro della vostra clientela. Vi mostra quindi quali sono i potenziali acquirenti. Solo dopo aver chiarito questo aspetto, potete stabilire la dimensione del mercato. Per quanto riguarda i clienti finali, si considerano per esempio esigenze nei confronti del prodotto, disponibilità al pagamento, età o reddito. I clienti aziendali vengono invece solitamente divisi in base a settore, dimensione, fatturato e decisori. In molti casi vale la pena creare delle personas, ossia dei prototipi concreti di persone con esigenze, caratteristiche e punti di vista, partendo dai propri clienti target. In questo modo si possono riconoscere meglio le esigenze e i problemi rilevanti per i clienti. In seguito, il marketing punta alla definizione dei gruppi target per pianificare misure di commercializzazione concrete e i relativi budget.

Per iniziare, definite la dimensione del mercato che vi interessa. A tale scopo servono dati solidi sull’effettivo volume di vendita e di fatturato. È necessario rilevare e analizzare queste due cifre. Per l’analisi conviene suddividere il mercato complessivo di un settore nei suoi vari segmenti. La suddivisione si può per esempio effettuare sulla base dei gruppi target o secondo criteri regionali. Per ottenere una dimensione realistica è fondamentale che i dati siano aggiornati, perché le condizioni di mercato possono cambiare rapidamente. Il risultato è nella maggior parte dei casi un valore pecuniario. Non deve però essere necessariamente espresso in franchi, dollari o un’altra valuta. Anche valori di vendita come unità vendute o numero di clienti possono fornire informazioni valide. Se non è disponibile una quantità sufficiente di dati, la dimensione del mercato può essere calcolata con la seguente formula:

• volume del mercato = numero di acquirenti * numero di acquisti * prezzo

La dimensione del mercato indica il volume in un determinato momento. L’osservazione dell’andamento del mercato per un certo periodo di tempo consente invece di risalire al potenziale del mercato. L’analisi della dinamica del mercato serve in primo luogo a stabilire se la nuova azienda sta entrando in un mercato in crescita, tendenzialmente saturo o addirittura in contrazione. L’acquisizione di clienti in un mercato in crescita è molto più facile che in un mercato stagnante. E in un mercato in calo i costi di commercializzazione sono nettamente superiori. Si deve inoltre capire se un mercato cresce perché è aumentato il numero di prodotti venduti o perché il livello dei prezzi è cresciuto. In genere, il periodo di osservazione è di cinque anni. Sulla base di ipotesi fondate dovrebbe quindi essere possibile stimare l’andamento del mercato per i cinque anni successivi.

Per determinare il potenziale del mercato, le start-up devono capire quanto può crescere al massimo il loro mercato, quando viene raggiunto il punto di saturazione e se può verificarsi una contrazione. Per questa parte dell’analisi di mercato, che è rilevante per la pianificazione strategica, è necessario stimare i fattori positivi e negativi che possono influire in maniera significativa sull’andamento del mercato. Tra le altre cose, possono essere variazioni nella dimensione dei gruppi target, nuove disposizioni normative, nuovi prodotti alternativi, nonché tendenze nel comportamento della clientela e variazioni nelle condizioni quadro economiche. Ulteriori informazioni sull’andamento del mercato possono essere fornite dall’analisi del ciclo di vita dei prodotti. Un’offerta di mercato nella fase di introduzione o di crescita offre prospettive diverse che nelle fasi di saturazione e di declino.

Chi fonda un’azienda deve sapere quali sono gli altri fornitori del mercato target e i principali concorrenti. Conoscere in modo dettagliato questi concorrenti e la loro clientela rappresenta un vantaggio. L’analisi della struttura dei settori secondo il modello delle cinque forze dell’economista statunitense Michael E. Porter si è affermata come standard per l’analisi della concorrenza. Il modello indica cinque fattori che determinano in maniera decisiva la concorrenza:

• Concorrenza all’interno del settore: riguarda la rivalità tra i concorrenti esistenti, la lotta per la leadership di mercato e i motivi per cui un fornitore riesce a imporsi sugli altri.
• Minaccia di nuovi entranti: affronta il tema delle barriere all’ingresso del mercato; se sono alte tengono lontani nuovi concorrenti e la pressione concorrenziale interna si riduce; se invece sono basse nuovi concorrenti sono incoraggiati a entrare nel mercato.
• Forza contrattuale dei fornitori: quanto più un fornitore è forte o potente, tanto più può dettare le proprie condizioni al settore; ciò si verifica soprattutto quando il numero dei fornitori è limitato e il prodotto offerto è difficilmente sostituibile.
• Potere contrattuale dei clienti: quanto maggiore è il potere di mercato degli acquirenti, tanto più possono ridurre il prezzo e richiedere prestazioni aggiuntive; ciò determina quindi un calo della redditività.
• Minaccia di prodotti sostitutivi: in primo piano vi sono i prodotti alternativi al proprio; l’influsso di tali alternative è alto quando la fedeltà al prodotto è bassa, i costi per passare da un prodotto all’altro sono ridotti e vi è la disponibilità ad accettare prestazioni inferiori a fronte di un prezzo più conveniente.

L’analisi della concorrenza vi permette di acquisire conoscenze sulle quote di mercato e sul posizionamento delle offerte della concorrenza. Con tutte le conoscenze acquisite nelle fasi precedenti dovreste essere in grado di:

• valutare le opportunità di mercato per il vostro prodotto o servizio;
• definire il posizionamento che volete ottenere per la vostra azienda e la vostra offerta di prestazioni;
• determinare la quota di mercato che volete conseguire con la vostra offerta;
• stimare in modo realistico il vostro potenziale di fatturato.

Questi dati vi dovrebbero permettere di stabilire se la vostra idea di business ha la possibilità di avere successo economico.

Per determinare la dimensione di un mercato e il suo andamento, è necessaria un’analisi quantitativa. A tale scopo potete accedere a materiale statistico pubblico, che nella maggior parte dei casi è gratuito o comunque molto economico. Tra le fonti più ricche di informazioni figurano:

• Ufficio federale di statistica
• associazioni di categoria, settoriali, specializzate e professionali
• relazioni congiunturali e settoriali di banche e società di consulenza
• istituti specializzati delle scuole universitarie, in particolare l’Istituto svizzero per le PMI e l’imprenditorialità dell’Università di San Gallo e il KOF Centro di ricerca congiunturale del Politecnico federale di Zurigo
• istituti privati come BAK Economics
• media specializzati, di cui in Svizzera ne esistono circa 1’800

Con queste fonti di informazione e i calcoli effettuati sulla loro base, potete in genere ricavare un quadro sufficientemente attendibile del settore, della composizione e dell’andamento del mercato, nonché del comportamento della domanda e della congiuntura.

Le motivazioni che spingono la potenziale clientela ad acquistare un nuovo prodotto o servizio non si possono ricavare dai dati quantitativi. A tale scopo serve in genere un’analisi qualitativa. Le valutazioni di esperte ed esperti possono essere molto preziose, ma in genere hanno anche un costo elevato. In alternativa, potete per esempio confrontarvi con persone che conoscono il settore (anche della vostra cerchia di colleghe e colleghi) per comprendere meglio il comportamento della clientela. La soluzione migliore è però il colloquio diretto con i potenziali acquirenti. Nessuno sa dirvi con maggiore precisione se la vostra idea di business sarà accolta favorevolmente dalla clientela.

L’analisi della concorrenza rappresenta un’ulteriore sfida. Molte aziende, soprattutto quelle di piccole dimensioni, non rendono pubbliche le loro cifre d’affari e quote di mercato né tanto meno margini e profitti. Ma anche in questo caso vi sono fonti di informazione (per lo più gratuite):

• visitate fiere (specializzate) per raccogliere materiale informativo e discutere di argomenti tecnici;
• analizzate i siti Internet della concorrenza;
• richiedete prospetti, listini prezzi, opuscoli aziendali;
• richiedete offerte come clienti potenziali;
• consultate riviste specializzate;
• instaurate contatti con il personale della concorrenza tramite la vostra rete di relazioni.